» Аналитика Начало » Анализи

Ефективност на вътрешния контрол: проблеми и критерии за оценка

Организацията на системата за вътрешен контрол става все по-актуална всяка година, очевидно тя се осъществява на държавно ниво, което се обяснява със съдържанието на чл. 19 от Федералния закон № 402-ФЗ "Счетоводство", който предвижда за всички субекти, които са предмет на гореспоменатия закон, задължението за организиране и осъществяване на вътрешен контрол върху фактите от икономическия живот. И за стопанските субекти, подлежащи на задължителен одит, обект на контрол следва да бъде не само воденето на счетоводство и изготвянето на финансови отчети, но и фактите за икономическия живот на стопанската единица. Изключения са случаите, когато ръководителят на организацията е поел отговорността за водене на счетоводни записи.

Независимо от това въвеждането на системата за вътрешен контрол от страна на стопански субекти обикновено се пренебрегва или формално се прилага.

Очевидно, осъзнавайки новостите и значимостта на темата за руските управленски практики, липсата на подходящ практически опит, Министерството на финансите на Русия подготви обобщаването на практиката на законодателството в областта на вътрешния контрол в Информацията № PZ-11/2013 "Организиране и осъществяване от икономически субект на вътрешен контрол върху фактите от икономическия живот, Счетоводство и изготвяне на счетоводни (финансови) отчети. " Този документ преобразува общия модел на вътрешен контрол, възприет в международната практика, в сравнение с които компаниите и организациите могат да оценят собствените си системи за управление въз основа на анализа на рисковете в бизнес процесите на организацията и включването в бизнес процеса на контрол в зависимост от избрания метод за управление на риска.

Анализът на информацията № PZ-11/2013 позволява да се направи заключение за нейната прекомерна теоретизация и представяне на вече известни проблеми, разгледани например в FPSAD No. 8 "Разбиране на дейностите на одитираното предприятие, средата, в която се извършва, и оценката на рисковете от съществени неточности, отклонения и несъответствия счетоводство). " Въпросът за прилагане на изискванията на чл. 19 от Закон № 402-ФЗ относно организацията на вътрешния контрол на практика остава открит. Следователно е възможно да се проучи практиката на организиране на вътрешен контрол, както и да се проучи неговата необходимост и значение за всяко предприятие, само въз основа на опита на чуждестранни компании.

Анализ на причините за пренебрегване на изискванията на законодателството и най-добрите практики в областта на изграждането на вътрешен контрол ни позволи да установим, че настоящата ситуация се дължи на следното:

  • От много руски предприемачи нуждата и уместността на вътрешния контрол остават в безсъзнание и има мнението, че мениджърът е в състояние да контролира целия процес на организация на бизнес процесите единствено;
  • Счетоводният закон не налага никакви ограничения върху процедурата, методите и процедурите за прилагане на вътрешния контрол;
  • Далеч от всички експерти знаят как да организират система за вътрешен контрол на практика;
  • Същността на вътрешния контрол е изкривена - тя се прехвърля от управленската функция към следващото звено за контрол на организацията, например одиторската служба, фокусирана върху процедурите за последващ контрол върху фактите от икономическия живот, записани от счетоводната система;
  • Концентрацията на всички контролни мерки в организацията относно процедурите за последващи действия и предприетите мерки въз основа на установените отклонения, а не на процедурите за предварително и текущо наблюдение, които не само увеличават вероятността за откриване на грешки в началните етапи, но също така повишават ефективността на самата операция Системи за вътрешен контрол;
  • Фокусът на системите за управление е повече върху процеса, отколкото върху резултата, липсата на валидни показатели за оценка на ефективността и ефективността на дейността; Несъвършенство или пълна липса на управленско счетоводство, което позволява или по-скоро гарантира мониторинг на постигането на резултати.

Без разглеждането на проблемите на структурната организация на вътрешния контрол, тъй като понастоящем тези въпроси са широко разследвани и оповестени, ние ще се съсредоточим върху наличието на критерии за оценка на ефективността и ефективността на системата за вътрешен контрол.

Как да се оцени ефективността на системата за вътрешен контрол, приета от организацията при следните условия:

  • От една страна, в модерната и чуждестранната литература се обръща голямо внимание на въпросите на организацията на вътрешния контрол, но не и на ефективността на системата за вътрешен контрол;
  • От друга страна, разликата в моделите на организацията на системата за вътрешен контрол, в зависимост от характера и обхвата на дейността на организацията, води до появата на различни начини за оценка на тяхната ефективност;
  • Няма сигурност по отношение на съдържанието на понятието "ефикасност", което е различно за всяка система и зависи от много фактори, включително икономически условия и механизъм на управление?

Под ефективност се разбира относителният ефект, ефективността на процеса, операцията, проектът, дефиниран като съотношението на ефекта, резултата към разходите, разходите, които са го причинили, което е осигурило получаването му [1].

Но по отношение на системата за вътрешен контрол е препоръчително да се посочи не толкова ефективността (броя на откритите отклонения) по отношение на производителността (активност на контролните субекти, адекватността на контролните процедури, систематичният характер на извършения контрол).

Следователно системата за вътрешен контрол ще се счита за ефективна, ако не само демонстрира способността да идентифицира грешки и отклонения, но и да промени, за да намали вероятността от такива грешки и бъдещи отклонения.

Понастоящем само две области на дейност са ангажирани с оценката на ефективността на системата за вътрешен контрол по силата на закон - одиторите и банковите служители. Въпреки това досега не е имало практика на подходящи методи за оценка на ефективността на системата за вътрешен контрол, която намалява субективността на подхода.

В настоящата практика няколко метода, които имат както прилики, така и разлики, се използват и се предлагат за използване при оценката. Подробности за съдържанието на подходите, техните предимства и недостатъци са обсъдени в таблицата.

№ п / п Основа на подхода Съдържание на подхода недостатъци достойнство
1 Процедури за изпитване Индикаторите се изчисляват въз основа на оценки и претеглени оценки, които са изложени на отговорите на въпросите, свързани с тези показатели А. Оценките се формират въз основа на качествени преценки при липса на ясни и обективни критерии А. Удобство при използване поради универсалността и простотата на подхода
Б. Основите на оценките са експертни субективни преценки, чиято степен на валидност се определя на свой ред от голям брой фактори Б. Намаляване на трудолюбието на процеса на оценка на ефективността на СКН
Б. Тестовете и тестери се използват за готови формулировки, поради което вероятността за откриване на грешки или отклонения в КСР е значително намалена
Г. Съществува приоритет на формата над съдържанието, т.е. Методът дава възможност да се установи наличието на ICS, но не позволява да се оцени степента на зрялост на процеса на вътрешен контрол и неговата ефективност
2 Най-простите математически модели Определяне на ефективността на извършените контролни процедури, съответствието на разходите за тяхното изпълнение с техните резултати. Разглежда се моделът на времевия процес на появяване (поради някакъв системен източник) и корекцията (в резултат на контрола) на грешките при всяка операция, извършена от организацията [2] А. Методите са доста тромави и произволни А. Позволява да оценява не само ефективността на индивидуалните процедури за контрол, но и да предоставя материали за оценка на различните видове рискове като цяло за организацията
Б. Не винаги е ефективен от гледна точка на съотношението "разходи-резултати" Б. Стимулирайте формирането на автоматизирани контроли и следователно потенциално може да помогне за намаляване на разходите за мониторинг
V. Няма понятие за "грешка", няма категоризация на грешките и оценка на съществеността на категориите грешки
3 Аналитични процедури, характеризиращи ефективността на вътрешния контрол Прилагане на аналитични процедури под формата на тестове по определени въпроси на конструирането на аналитични прегледи на специални показатели, характеризиращи ефективността на вътрешния контрол [3] А. Липса на ясни и обективни критерии за оценка А. Разработването на критерии (индикатори) се извършва от гледна точка на ефективността и ефективността
Б. Това е по-ограничен начин за спазване, състоящ се в проучване на съществуването на регулации и спазването от страна на СКН на тези правила, т.е. Фактът за откриване на грешки ще зависи от опита и квалификацията на системата за тестване и от това колко те надхвърлят опита и квалификацията на специалиста, който разработва регламента Б. Може да се оцени като ефективността на цялата система като цяло и индивидуални процедури за контрол
Б. Методът на съответствие ще позволи да се оцени достатъчността на регулираните процедури и контролни методи, използвани в организацията, или необходимостта от промяна, но не и надеждността на самата КСР
Г. Липса на ясно разбиране за това какво е критерият или показателят за ефективността на контрола
Г. Този подход е трудоемък, тъй като ще изисква критериите (показателите) да бъдат определени лично за всеки предмет на контрол в зависимост от естеството и обхвата на неговите дейности
4 Аналитични процедури, характеризиращи ефективността на системите за управление Промяна на използваните методи за оценка на ефективността на системите за управление, според които ефективността на вътрешния контрол се оценява от крайните количествени и качествени резултати от икономическата дейност на организацията А. Крайните резултати от дейността на организацията се влияят от многобройни фактори, които се отнасят до много посоки, и това не винаги се дължи на високата ефективност на вътрешния контрол А. Прилагане на една от целите на вътрешния контрол - ефективността на финансовите и икономическите дейности при извършване на сделки, управление на активи и пасиви
Б. Неправилно е да се използват критериите за ефективност на контролната подсистема за оценка на състоянието на контролираната подсистема

Както може да се види от таблицата, няма универсален подход за оценка на ефективността на системата за вътрешен контрол , във всеки подход и недостатъци може да се определят предимства, но, както се вижда от анализа, всички тези техники целят да получат увереност, че системите Вътрешният контрол е ефективен, т.е. Спазва следните критерии:

  1. Наличие на регулации, формализиращи системата за вътрешен контрол в организацията, тяхната ефективност и своевременно преразглеждане;
  2. В основата на структурната организация на вътрешния контрол се поставят принципите и практиката за изграждане на система за управление на риска;
  3. Съществува инфраструктура, която гарантира реалността и ефективността на контрола;
  4. Прилаганите процедури за контрол са адекватни на рисковете, са достатъчни и ефективни;
  5. Наличие на адекватни информационни потоци, осигуряващи правилна сигурност на каналите за тяхното предаване;
  6. Наличието и функционирането на система за мониторинг на ефективността на СКН.

Обобщавайки, можем да кажем, че всички методи на вътрешен контрол:

  • Целят формирането на всякакви оценки в по-голяма степен на структурната организация на системата за вътрешен контрол;
  • Представлява по-голям метод за последващ контрол от настоящия;
  • Не допринасяйте за развитието на способността на системата за вътрешен контрол да се самооправи.

Основната причина за тази ситуация е възприемането на системата за вътрешен контрол като "наложена" система.

Ето защо предлагаме да се претворят аргументите за критериите за оценка на ефективността от рамката на мониторинга и оценката на количествените показатели (контролни процедури, брой контролни мерки и т.н.) в рамките на системата за вътрешен контрол чрез призмата на функционално взаимодействаща подсистема на общата система за управление. Поради това оценката на това взаимодействие чрез качествени характеристики (навременност на оценката на риска, процедури за контрол, идентичност на вградените контроли с идентифицируеми рискове), т.е. Да се ​​премести акцентът в оценката на ефективността на системата за вътрешен контрол от ефективността до ефективността.

Как? За тази цел е необходимо да се помни, че контролът е функция на системата за контрол, т.е. Една подсистема на единна система (вижте фигурата). Следователно ефективността на подсистемата и нейното пряко развитие ще зависи от съвкупността от външни и вътрешни фактори, които засягат системата (управлението) като цяло.

Взаимодействие на системата за управление и контрол

Взаимодействие системы управления и системы контроля

В бъдещото изследване изхождахме от предпоставката, че всяка система има цел, която по-късно се разлага на задачи, после на функции и накрая на операции и действия, които се упражняват върху елемента на системата.

Като се има предвид тази последователност, може да се приеме, че постигането на целта на системата за вътрешен контрол зависи пряко от действията и действията, извършвани от персонала, т.е. Предлага се въвеждане на вътрешен контрол чрез контролна функция, която се изпълнява от всеки служител в рамките на неговите функционални задължения. Следователно, за да може системата за вътрешен контрол да стане оперативна, склонна към самоусъвършенстване, е необходимо да се установи връзката между ефективността на изпълнението на контролната функция и мотивацията на персонала. За това трябва да бъдат изпълнени редица условия:

  1. Формират такива условия за осъществяване на контролната функция, която ще гарантира постигането на резултата;
  2. Доколкото е възможно да се намали влиянието на субективния фактор в оценката на резултата от изпълнението от персонала на контролната функция и следователно очакваните резултати от персонала трябва да бъдат измерими;
  3. Определете степента на отговорността на персонала, когато не са спазени определените параметри и установените изисквания;
  4. Зоната на отговорност на всеки служител да определи способността на "точките за контрол", за да се предотврати и намали вероятността от грешки (отклонения). Под контролната точка се разбира контролната процедура (действие), установена в тази част от бизнес процеса, при която вероятността за отклонение на очаквания резултат от определените параметри може да бъде много висока поради влиянието на голям брой различни фактори с цел евентуално изравняване на резултатите от влиянието на тези фактори.

За да гарантираме спазването на тези условия, от наша гледна точка ще позволим използването на система от ключови индикатори (Key Performance Indicators, KPI).

Прилагането на този модел на практика предполага изпълнението на редица последователни етапи:

I. Идентифициране на процесите в дейностите на обществото

Дейността на предприятието е разделена на процеси (бизнес процеси), като се използват механизмите на процеса на управление на дейността на организациите.

По време на моделирането на процесите е необходимо да се спазва правилото за последователност на процесите, т.е. Изграждане на верига от взаимосвързани процеси, в които продукцията на един процес ще бъде вход за друг процес или ще повлияе на входа за следващия процес.

Всеки отделен процес трябва да съдържа собственика на бизнес процеса и групата от служители, участващи в този бизнес процес. В същото време, ако се изпълни правилото за последователност на бизнес процесите, собственикът на единия от тях автоматично участва в предишния бизнес процес, поради което има възможност да се изгради процес на "верига на контрол" и бързо да се идентифицират "рисковите зони" за постигане на целите на организацията.

II. Идентифициране на ключовите показатели за ефективност

За всеки избран процес се разработва набор от ключови показатели за ефективността, както качествени, така и количествени. Най-важното в тази ситуация е, че резултатите от изпълнението на контролните функции от страна на персонала и следователно от показателите за изпълнение трябва да бъдат измерими, а не субективно оценени.

III. Създаване на матрица от стойности за всеки процес

Създаването на матрица от стойности е разделено на 2 последователни етапа.

1. Разпределение на общия бонус фонд на трудовото възнаграждение за обществото върху процесите.

Данный этап является важным этапом для построения конечной модели оплаты труда, поскольку правильное (рациональное) распределение премиального фонда на конкретные процессы будет являться стимулирующим фактором для роста производительности как в ключевых процессах, так и во всей организации в целом. Для осуществления данного этапа рекомендуется использовать адаптированный BCG-анализ.

Проведя данный анализ, руководство получит ответ на главный вопрос, а именно: какие процессы в данный момент нуждаются в стимуляции?

Самым важным в данной ситуации становится распределение общего фонда оплаты труда, который не должен быть в полном объеме фиксированным, а задается математической (экономически обоснованной) формулой. Переменными в данной формуле (модели) будут служить формализованные (приведенные к одному знаменателю) результаты каждого процесса и коэффициент (вес) каждого процесса, выставляемый на основании BCG-анализа.

2. Распределение процессного фонда оплаты труда на конкретные KPI.

Поскольку предполагается, что владелец процесса имеет полное представление о процессе, то им составляется «Матрица весов KPI», которая представляет собой совокупность «вектор весов» для каждой должности (сотрудника) вовлеченного в данный процесс. «Вектор весов» – набор весов каждого ключевого показателя, выставленных исходя из общей ценности данного показателя в деятельности процесса.

Из поставленной формулировки следует, что при распределении весов должно выполняться следующее правило: сумма всех весов по одному процессу равна 1 (или 100 в зависимости от принятой системы исчисления).

Предложенная схема распределения не является идеальной, и в организации может быть применен другой метод распределения процессного фонда оплаты труда внутри процесса. Но итогом этого метода должна являться обоснованная «Матрица ценностей», в противном случае может возникнуть внутренний конфликт с персоналом, в результате которого мотивация одной из групп сотрудников, вовлеченных в конкретный процесс, может уменьшаться, а не увеличиваться.

IV. Создание математической модели премирования персонала для конкретного процесса

Стоит отметить, что, формируя модель, мы исходим из утверждения, что премиальный фонд не подлежит перераспределению по процессам, если в каком-либо процессе не произошло полного распределения процессного премиального фонда.

Постановка задачи : сотрудниками организации осуществлено разбиение деятельности компании на взаимосвязанные бизнес-процессы (БП). Для независимого построения системы внутреннего контроля решено использовать в том числе методику, основанную на денежном мотивировании сотрудников. Для построения системы мотивации используются ключевые показатели эффективности (KPI).

С целью построения и анализа системы внутреннего контроля обществом осуществлено выделение функций в БП, выявлены возможные риски и определены контрольные процедуры.

При этом для каждого бизнес-процесса определено следующее: количество сотрудников, задействованных в БП; общее количество KPI в БП; проведена дифференциация KPI по важности в БП; для каждого сотрудника определены KPI; оценен вклад сотрудников в выполнении KPI (дифференциация по должности, навыкам и т.д.); определен премиальный фонд оплаты труда на БП.

Формализация . Определим, что: m - количество сотрудников, задействованных в БП; n - общее количество KPI в БП; k - общий премиальный фонд оплаты труда на БП. Определим, что: A - матрица участия сотрудника в БП.

математическая модель премирования персонала для конкретного бизнес-процесса

Моделирование . По нашему мнению, в данном случае моделирование стоит производить с использованием теории вероятности, статистики и случайных процессов. Построение модели и рассуждений в данной аксиоматике позволит применить элементы теории принятия решений, построенной на вероятностных моделях и понятии неопределенности.

Поскольку мотивационная составляющая заработной платы направлена на усиление системы внутреннего контроля, KPI выбираются исходя из выявленных рисков и (или) контрольных процедур таким образом, чтобы с достаточной уверенностью можно было отождествить определенный набор KPI с риском и (или) контрольной процедурой. Исходя из этого справедливо утверждать, что для целей описания системы внутреннего контроля возможно выбрать некий набор KPI, являющийся характеристикой, определяющей функцию в БП.

Выполнение того или иного задания сотрудниками в некий момент времени t является случайной величиной, принимающей значение «да» / «нет» (1 или 0), с определенной вероятностью выполнения. Обозначим вероятность выполнения i-го KPI как pi.

При этом предполагается, что вероятность выполнения того или иного показателя KPI зависит от количества распределенной ЗП на процедуру (как следствие и на конкретный набор KPI). Иными словами:

математическая модель премирования персонала для конкретного бизнес-процесс

Тогда Z(t, vi) = ATRV является случайной функцией или случайным процессом, где t - время, A, R, V - определены при формализации.

Проанализируем описанный процесс:

  1. Процесс является стационарным. Данный вывод является допущением того факта, что выполнение определенного KPI не зависит от момента времени t при прочих равных условиях.
  2. Вектор выполнения KPI V есть вектор, состоящий из случайных величин, выполнения того или иного набора заданий в фиксированный момент времени t. Поскольку элементы вектора V принимают значения «да» / «нет» с вероятностью pi и 1-pi соответственно, справедливо утверждать, что вектор V (как и его элементы) имеет распределение Бернулли.

Следовательно, величина появления событий подчиняется Пуасоновскому распределению с функцией вероятности:

математическая модель премирования персонала для конкретного бизнес-процесс

где x - частоты событий, λ - некое фиксированное число.

Таким образом, задача состоит в том, чтобы составить матрицу R таким образом, чтобы x - частота событий в построенном случайном процессе была максимальна.

Эффективность построенных контрольных процедур может быть определена путем сопоставления частоты событий (или вероятности положительного результата) с достигнутым результатом деятельности БП. Тот факт, что частот а события достаточно высока (или вероятность положительного результата стремится к 1), а результаты деятельности БП не улучшены, может свидетельствовать о неверном выборе показателей KPI и, как следствие, о неверном определении контрольных процедур (поскольку по условиям задачи KPI являются характеристиками процедуры).

Стоит отметить, что на практике KPI могут быть выбраны таким образом, что значение вектора V не будет «да» или «нет» (например, дифференцированно в интервале [0:1]), тогда случайные величины вектора V будут иметь другое распределение и отвечать другим критериям, так или иначе удовлетворяющим текущим потребностям организации.

заключение

Включение контрольных функций в функциональные обязанности персонала и, в конечном счете их связь с получаемым вознаграждением за труд через мотивационную политику позволят:

  • обеспечить достижение цели системы внутреннего контроля и перевести ее из разряда систем «надстроенных» в разряд «встроенных»;
  • способствовать преодолению основного ограничения любого контроля – человеческого фактора. Именно человеческий фактор в большинстве случаев является ограничителем не только эффективности системы внутреннего контроля, но и ее полноценного функционирования, посредством бездействия или формальной в большинстве случаев реализации процедур контроля, так как любой контроль противоестествен природе любого человека.

Несмотря на наличие практического опыта по апробации указанной модели, направлениями дальнейших исследований, с нашей точки зрения, могут стать:

  • подходы к измеримости результатов выполнения контрольной функции персонала с преобладанием количественных и качественных оценок, не подверженных субъективным факторам;
  • исследование подходов к математическому моделированию процесса с целью установления адекватности целевого значения, установленного для ключевого показателя, а также его веса в общей совокупности ключевых показателей, в системе мотивации персонала установленному контрольному действию в «критических точках» в бизнес-процессах.
Литература:
  1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 6-е изд., перераб. И още. М.: ИНФРА-М, 2011.
  2. Елин А.И., Кобозев И.К. Некоторые подходы к оценке эффективности контрольных мероприятий в кредитных организациях / Контроллинг. 2005. № 3.
  3. Серебрякова Т.Ю. К вопросу об оценке эффективности внутреннего контроля потребительского общества // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 5.

Автор: Д.Ю. Филипьев, к.э.н., доцент, исполнительный директор ООО «Алтайский Дом Аудита»
Источник: Аудиторские ведомости, 2016 №9

Версия для печати
Похожие материалы:
Коментари 0
въплъщение