» Аналитика Начало » Анализи

Система от контролни индикатори в управленското счетоводство

Под ръководството на един от класическите подходи на руските учени към съдържанието на управленското счетоводство ( Paliy VF, Tkachenko I.Yu, Karpova TP, Nikolaeva SA, Sheremet AD, Kerimov V.E. ) може да бъде дефинирано , Това отчитане на управлението включва следните основни елементи (компоненти на управленското счетоводство):

  • бюджетиране;
  • счетоводството;
  • контрол;
  • анализ;
  • Приемане на управленски решения.

Всеки от тези елементи се прилага по различен начин в счетоводната система за управление. Но всички те се основават до известна степен на използването на контролни елементи.

Вътрешният контрол на управлението е функция на управленското счетоводство, свързано с мониторинга и верификацията на съответствието на процеса на работа на обекта с приетите управленски решения; Разкриване на резултатите от въздействието на обекта върху обекта, отклонения от изискванията на управленските решения, насочени към успешното постигане на поставените цели.

В системата за управление на счетоводството вътрешният контрол на управлението може да се осъществява в две форми: "контрол с директна комуникация" и "контрол с обратна връзка".

Контролът за обратна връзка включва сравняване на бюджетни и действителни резултати, а контролът чрез директна връзка сравнява желаните резултати (т.е. цели) с бюджетните.

Фигурата по-долу показва последователността на етапите на планиране и контрол на бюджета.

Тъй като контролът на обратната връзка изисква познаване на действителни резултати, които са неизвестни до настъпването на събитието, то е ретроспективно. Контролът с директна комуникация, напротив, е ориентиран към бъдещето. Общият подход към прилагането на тези контролни процедури предполага, след определяне на целите на организацията за следващите бюджетни периоди и разработване на система от бюджети, като се сравняват получените документи с поставените цели.

Контроль с прямой и обратной связью в системе бюджетирования организации
Фигура 1. Мониторинг с директна и обратна връзка в системата за бюджетиране на организацията

Може да се окаже, че усилията на всички участници в бюджетния процес не доведоха до създаване на бюджети, които да отговарят на целите на организацията, в който случай трябва да се предприеме едно от двете действия (или и двете, номерирането съответства на цифрите в фигурата):

Преразглеждане на целите: може би целите, формулирани от висшето ръководство или собствениците на организацията, не са осъществими в реалните условия на функциониране на организацията и те трябва да бъдат преразгледани в посока на наближаване на реалността .

Преразглеждане на бюджетите: може би, разработчиците на бюджета трябва отново да обмислят възможностите за търсене на пазарни възможности и резерви на ефективност при използването на наличните ресурси .

Ако несъответствието между бюджетите и целите на организацията не е значимо, е необходимо те да бъдат приети и да започнат изпълнението им, сравнявайки реално постигнатите и планираните резултати в хода на тяхното изпълнение или след края на бюджетния период. Ако окончателният контрол покаже незначителността на отклоненията от действителните резултати от планираните, бюджетът може да се счита за успешен и бюджетите на следващите периоди могат да се развият от самото начало. Ако отклоненията са значителни, след анализа им може да се предприемат действия (или всички едновременно).

. Преглед на процедурите и методите за мониторинг и записване на резултатите . Може би, мениджърите трябва да вземат не само организационни, но и персонални решения. В същото време не трябва да забравяме и "кръстосалната" отговорност за изпълнението на бюджетите, когато резултатите от една единица са засегнати (понякога по обратния начин) от резултатите на другата.

От кого се извършват всички тези процедури? По-рано вече бе обсъдено кой установява целите на компанията - собствениците и топ мениджърите. Техните прерогативи са не само формулирането на цели, но и тяхното преразглеждане въз основа на резултатите от процедурите за управление на контрола (стъпки 1 и 5 на фигурата). Ръководителят на компанията е отговорен за одобряването на доклади за изпълнението на бюджетите от минали периоди и за "стартирането" на следващите бюджетни цикли (действие 6). Отговорността за бюджетиране, анализ на отклоненията и разработване на препоръки за отстраняване на недостатъците, установени в дейностите на отделните сегменти на организацията и нейните мениджъри, се носи от бюджетните комисии (Действия 2 и 4). Отговорността за изпълнението на бюджетите, заедно с прилагането на процедури за непрекъснат мониторинг, са ръководителите на линии, ръководителите на центровете за отговорност (действие 3).

Използвайки контролни процедури с директна и обратна връзка, трябва да се помни, че никой от тези видове контрол не дава възможност да се идентифицират причините за отклоненията и също така не дава предписания за действия в дадена ситуация. Възможностите за идентифициране на причините за отклоненията и разработването на коригиращи действия зависят от това колко добре лидерите на организацията разбират процесите и процедурите, които се опитват да контролират.

Връзката между двата вида контрол - с директна и обратна връзка - има друг важен аспект, свързан с цялостния счетоводен принцип на непрекъснатостта на организацията: чрез упражняване на контрол на обратната връзка в текущия период почти винаги имаме предвид интересите на бъдещото планиране и стратегическите интереси на организацията цяло. Например, сравняването на действителните резултати с планираните, идентифицирането на причините за отклоненията и тяхното избягване в бъдеще ще доведе непременно до корекция на бюджетите за следващата година и ще повлияе на преразглеждането на краткосрочните цели и може да доведе до преразглеждане на стратегическите цели и бюджети.

Като се има предвид вътрешният контрол на управлението чрез призмата на компонентите на управленското счетоводство, можем да определим следното.

В системата за бюджетиране при разпределението на центровете за отговорност съществуват определени критерии за всеки център за отговорност, които впоследствие се следят за тяхното изпълнение.

В счетоводната система контролните индикатори са фиксирани в вътрешни регулаторни документи, като например счетоводната политика за целите на счетоводното отчитане. Освен това, същите показатели са установени във форми на отчитане на управлението, подобни на формите на бюджетите. Счетоводната функция в този случай се свежда до систематизиране, натрупване и отразяване на информация за бизнес транзакциите в първични документи и форми на вътрешно отчитане на управлението за определени показатели.

При вътрешния управленски контрол с директна и обратна връзка се следят отделни показатели за бюджета и отчетните форми и се установява наличие на отклонения.

Анализът на управлението е насочен към изучаване на причините за отклоненията, идентифициране на извършителите и разработване на мерки за отстраняване на установените отклонения от референтните показатели.

Решенията на ръководството се вземат на базата на вътрешен управленски контрол на бюджетните форми и форми на вътрешно отчитане чрез управленски анализ на отделните критерии.

Това означава, че всеки компонент на управленското счетоводство (бюджетиране, счетоводство, контрол, анализ, вземане на управленски решения) работи с определена система от сравнителни показатели и управленско счетоводство, изпълнява функциите си само въз основа на система от критерии.

Следователно извършеното проучване на мястото на вътрешния управленски контрол в системата на управленското счетоводство позволява формулирането на определението за "система от контролни индикатори в управленското счетоводство".

Системата от контролни индикатори в счетоводството за управление е набор от взаимосвързани показатели, характеризиращи разходите и резултатите от дейността на отговорните центрове, създадени в системата на управленската счетоводна документация (счетоводна политика по управленско счетоводство, бюджети, първични и обобщени счетоводни документи, форми на вътрешно отчитане).

източници:
  1. Вълкова Управленско счетоводство: Учебник. - M .: TK Velby, издателска къща Prospekt, 2005.
  2. Pronyaeva LI, Stebletsova O.V. Управленско счетоводство за иновации и инвестиционни дейности в животновъдството: Учебник, Орел: PF "Cartus" LLC, 2009.
Автор: О.В. Стеблецова, чл. Лектор, Катедра "Счетоводство и одит" ФСЕИ ЕНП "Държавен аграрен университет Орел"
Версия для печати
Свързани материали:
Коментари 0
въплъщение