» Статьи » Инвестиционный анализ » Теория Начало » Статии » Инвестиционен анализ » Теория

Изпълнение на неинвестиционни проекти

Тази препоръка описва основните аспекти на управлението на проекти и консолидира областите на компетентност и отговорност на участниците в структурата на проекта. Тя е предназначена да идентифицира общи подходи за управление на дейностите по неинвестиционен проект и се прилага към всички структурни звена на организацията, участваща в дейности, свързани с неинвестиционни проекти.

Неинвестиционният проект е уникален набор от взаимосвързани дейности, насочени към осъществяване на стратегически инициативи, инфраструктурни стратегии, функционални задачи или развиващи се функции, както и намаляване на рисковете, включително аутсорсинг, което не води до създаването на дълготрайни активи или води до създаването на малко количество основен Средства (в стойностно изражение) във връзка с лимита за финансиране на проекта.

В резултат на неинвестиционен проект могат да бъдат създадени нематериални активи .

Решенията за управление на неинвестиционни проекти се вземат от ръководителите на организации в областта на финансите, икономиката и корпоративното управление.

Отговорността за организацията на работата по управлението на неинвестиционни проекти в организацията се носи от назначения управител на предприятието или от звеното, отговарящо за планирането и контрола.

Общи принципи на работа в рамките на неинвестиционни проекти

Структурата на проекта се формира за всеки отделен проект. Като цяло, структурата на проекта включва:

  • Клиент - лице, което се интересува от изпълнението на проекта и постигането на неговите цели, участва в обосноваването на необходимостта от изпълнение на проекта, формулира изисквания за резултатите от проекта и взема резултатите;
  • Управителен съвет (съвет на директорите);
  • Комитет по организационни проекти;
  • Офис на проекта;
  • Изпълнителният куратор, който определя подходите към изпълнението на проекта, одобрява целите, очакванията и очакваните резултати в неговата обосновка, оценява степента на постигане на целите на проекта при завършване на ключовите етапи на проекта, взема решения в случай на спорове;
  • Ръководителят на проекта, изпълнителният директор, отговарящ за управлението на проекта, отговаря за осигуряването на правилното изпълнение на проекта от гледна точка на условията, взаимодействието с клиента (супервайзора) и звената, подготовката и отчитането на проекта, координирането на дейностите на работната група на проекта;
  • Работен екип на проекта (работна група).

Изготвя се паспорт на проекта, който определя ролите в процеса на управление на проекта, като се вземат предвид спецификите на проекта и, ако е необходимо, присъстват представители на външни изпълнители и участващи организации в управленската структура, определя ресурсната поддръжка на проекта, описва целите, резултатите и сроковете на проекта, Организационна и функционална рамка на проекта, процедура за мониторинг на изпълнението на строителните работи, процедури за управление на риска на проекта.

Паспортът на проекта е документ, дефиниращ проекта, включително неговата необходимост и целесъобразност, целите и задачите на проекта, начините на неговото изпълнение, използваните технически и технологични решения, планираните резултати и икономическите ефекти, обхвата на изпълнение и организационната структура на проекта

Курторът на проекта, ръководителят на проекта и персоналът на служителите на структурните звена, участващи в проекта, одобряват с поръчка или друг документ в съответствие с установената в организацията (в предприятието) процедура. Всеки проект трябва да има клиент и в зависимост от броя и сложността, един мениджър на проекта може да управлява проектите на няколко клиенти. Ръководителят на проекта има право да прави предложения пред ръководителите на структурните отдели за качествения състав на служителите от структурните звена, които трябва да бъдат включени в проекта.

Личният състав на служителите на структурните звена, които ще бъдат включени в проекта, се определя от ръководителите на съответните структурни звена. Общата координация, формирането и поддържането на списъка на проектите в реално състояние, анализ на въздействието на проектите един върху друг, методическо консултиране и обучение по прилагането на методите на ПП (производствената система) се извършва от подразделението (отделите), чиито функции включват тази дейност.

Цикъл на живот, фази на проекта

Цикличният жизнен цикъл на неинвестиционен проект е по принцип набор от последователни и понякога припокриващи се фази на проекта от момента, в който необходимостта от реализиране на проекта е идентифицирана преди завършването на проекта.

Стандартният жизнен цикъл на проекта трябва да се състои от четири фази (фигура 1).

Фазата на проекта е поредица от логически свързани дейности по проекта, които обикновено водят до постигането на един от основните резултати. Фазите на проекта обикновено се изпълняват последователно, но в определени ситуации те могат да се припокриват.

Живот на проекта
Фигура 1. Живот на проекта

За да се подобри нивото на контрол и управление на организационните проекти, фазите се разделят на стъпки. Всяка стъпка от своя страна съдържа няколко раздели. За всеки раздел са разработени стандартни контролни списъци с критерии за пет нива. Критериите за контролните списъци са структурирани по такъв начин, че чрез мониторинг на последователността на тяхното изпълнение да получават резултати и да постигат целите по най-ефективния начин. За целта трябва да се извърши преход от секцията към следващия раздел, когато са изпълнени най-малко 75% от критериите за секцията.

Фаза 1

Фаза на дефиниране на проекта : на този етап официалното признаване на необходимостта от проекта, определянето на целите и резултатите, формулирането на проблеми въз основа на разликата между текущото и целевото състояние, определя списъка с задачи, които трябва да бъдат адресирани, за да се постигне целевото състояние, определя продукта, обекта, Трябва да се направи, как и по кое време. Извършва се оценка на необходимите ресурси за изпълнението на проекта. Изготвя се общ план за действие за решаване на задачите, които са били създадени.

Инициативата за откриване на проект трябва да бъде в съответствие със стратегическите планове за развитие и целите на организацията в областта на повишаване на ефективността, намаляване на разходите, постоянни подобрения, качество, екология и защита на труда, определени в съответствие с политиките и стандартите на организацията.

Изчисляването на очаквания икономически ефект от изпълнението на проекта се извършва по същия начин като изчисляването на икономическия ефект от използването на въведеното предложение за рационализация в съответствие със секторните насоки за определяне на икономическата ефективност на ново оборудване, изобретения и предложения за рационализация.

Управителният орган преглежда в рамките на три работни дни заявлението за проекта по отношение на точността на неговия проект и съответствието на стартирания процес с методологията за управление на проекта. Ако няма коментари, заявката се регистрира в регистрационния дневник, а регистрационният номер се присвоява на него. Допуска се електронно регистриране на регистрацията на проекти. В бъдеще (с положително решение по заявлението), номерът, определен за кандидатурата, ще бъде регистрационният номер на проекта. Ако има някакви коментари по заявлението, то се връща за ревизия на организацията. Инициаторът на проекта е длъжен да направи съответните корекции в рамките на десет работни дни и да подаде заявлението до управителния орган за преглед.

След регистрацията на заявлението, управителят изготвя становище и го изпраща на Комитета за организационни проекти за разглеждане. По инициатива на ръководителя на молбата, молбата може да бъде насочена допълнително към експертно мнение във всяко структурно подразделение на организацията, към която се отнася проектът или някоя от фазите му.

Продължителността на етапа "Откриване" е не повече от два месеца

Фаза 2

Фаза на планиране на проекта : на този етап се събира и анализира информация за текущото състояние. Необходимо е да се очертае процесът, да се оценят идентифицираните проблеми, да се избере най-голям приоритет от техните многобройни, да се оцени дали решаването на въпросните задачи съответства на нуждите на потребителите, поставените задачи и задачи, както и подробната задача (ако съществуват специфични цифрови показатели). Осъществява се планиране и обосновка на обема на необходимите ресурси и напредъка по изпълнението на проекта, определяне на организационната структура на управлението на проекта и формирането на участниците в проекта. Разработен е график на конкретни действия за решаване на задачите.

Ръководителят на проекта формира работна група. При обосновани случаи съставът на работната група може да бъде определен преди етапа на планиране на проекта и неговият състав трябва да бъде отразен в реда за започване на проекта.

Ръководителят на проекта, заедно с работната група на проекта, разработва паспорт на проекта в съответствие с поръчката за откриване на проекта. Ако е необходимо, паспортът на проекта може да бъде допълнен с други раздели и документи, необходими за управление на проекта. Съставът на паспорта на проекта се определя от куратора на проекта.

За всеки проект трябва да бъде разработен график. Отговорността за изготвянето на графика на проекта и организирането на актуализирането на информацията в него се поема от ръководителя на проекта. Целта на графика е да визуализира жизнения цикъл на проекта, за да отговори бързо на всички проблеми и рискове, които възникват по време на изпълнението на проекта.

Продължителността на етапа е не повече от два месеца.

Фаза 3

Фаза на проекта : на този етап проектът се изпълнява в съответствие с одобрените цели, ресурси и разработения план-график. Той следи мерките, разработени и определени на предходния етап, оценява ефективността на предприетите мерки, колкото е възможно по-подробно в цифровите показатели. След постигането на срока, определен в проекта, се подготвя доклад за резултатите от изпълнението на проекта (включително доклад за напредъка по изпълнението, за срещаните проблеми, успехите и неуспехите, проблемите остават нерешени и т.н.).

Ръководителят на проекта, след като одобри паспорта на проекта, възлага задачи на членовете на работната група по проекта и определя приоритетите на задачите. Ако е необходимо (за спешно разрешаване на възникващи проблеми), други служители, които не са членове на работната група, могат да бъдат включени в проекта, като се вземе предвид тяхното лично съгласие. Реалният принос на тези служители трябва да бъде отразен от ръководителя на проекта в доклада за напредъка (затваряне) на проекта.

Продължителността на етапа "Изпълнение" е не повече от четири месеца.

Фаза 4

Фаза на приключване на проекта : на този етап проектната комисия приема резултатите от проекта, архивира проектната документация, поставя придобития положителен опит и знания в място, широко достъпно за звената.

За да завърши проекта, неговият лидер:

  • Организира изготвянето на доклад за приключването на проекта;
  • Координира куратора и ръководителя на доклада за приключването на проекта;
  • Форми в доклада за приключване на проектните предложения за популяризиране на членовете на работната група. Резултатите от изпълнението на проекта трябва да бъдат представени на управителния съвет (съвета на директорите) за разглеждане не по-късно от крайния срок за завършване на проекта.

В случай че не е възможно своевременно да постигнете целите на проекта на всеки етап, ръководителят на проекта може да поиска от куратора на проекта да го затвори. Решението за предсрочно приключване на проекта трябва да бъде съгласувано с ръководителя. След като вземе решение за предсрочно приключване на проекта поради невъзможността да постигне поставените цели, ръководителят на проекта организира изготвянето на доклад за приключването на проекта. Одобряването на този отчет от клиента е решение за ранното завършване на проекта.

Ръководителят на проекта е длъжен да изпрати сканирани копия на проектните материали в рамките на пет работни дни след одобряването на доклада за завършване на проекта.

Продължителността на етапа "Затваряне" е не повече от един месец.

Точката за вземане на решение (TPR) е един от ключовите етапи на проекта, логически разделяйки фазите на проекта, логически разделя етапите на изпълнение на проекта.

Изпълнението на ППР е да се направи преглед на изпълнението на проекта и да се вземат решения относно възможността за преминаване към следващата фаза на проекта. За да се завърши TPR, трябва да се приложи набор от подготвителни мерки, които да оправдават решенията, да актуализират и актуализират проектната документация, техническата експертиза и съгласуването (актуализирането) на всички организационни, технически, технологични и други параметри на проекта.

TPR се състои в прегледа на проекта и вземането на решение за по-нататъшното изпълнение на проекта. За да се завърши TPR, трябва да се извършат подготвителни мерки, за да се обоснове решението, да се актуализират документацията и плановете за проекти и т.н.

Типичен брой проекти за ТПД и одобрени документи, които потвърждават преминаването на ТПД, са дадени в таблица. 1.

Таблица 1. Типичен брой точки за вземане на решения за проекти
TPR номер име Документ, потвърждаващ преминаването на TPR
TPR0 Решението за откриване на проект Заключението на ръководителя на молбата за откриване на проекта
TPR1 Решението за стартиране на проекта Поръчка (поръчка) на организацията (отдел) за стартирането на проекта
TPR2 Решение за стартиране на проекта Одобрение от клиента на паспорта на проекта
TPR3 Решение за закриване на проекта Координация от куратора на доклада за приключване на проекта
TPR4 Решение за изпълнението и репликацията на резултатите от проекта Одобрение от клиента на доклад за приключването на проекта. Поръчка (поръчка) за изпълнението на организацията (предприятието)

Изисквания към неинвестиционни проекти

  1. Проектът трябва да има клиент;

  2. Цели и ключов показател за ефективността на проекта трябва да се разграждат отгоре надолу, от нивото на целите до нивото на специалистите и да се определят в сравнение с най-добрите практики. Ключовите параметри на проекта включват следните параметри на проекта: лимит за финансиране на проектите (по години), времеви рамки на проекта (начални и крайни дати), списък на основните резултати от проекта и техните консолидирани изисквания, важни проектни етапи, организационна рамка на проекта;

  3. Целите на проекта трябва да бъдат създадени в поне една от областите на дейност: безопасност, качество, изпълнение на поръчки, разходи, корпоративна култура. Целта на проекта е резултатът, на който трябва да се насочи работата, стратегическата позиция, която трябва да се заеме, задачата, която трябва да се изпълни, резултатът, който трябва да се постигне, продуктът, който ще се произвежда или услугата, която трябва да бъде предоставена;

  4. Ръководителят на проекта трябва да е подходящ за мащаба на проекта;

  5. Ръководителят за една година трябва да реализира най-малко два лични проекта с продължителност, като правило, шест месеца;

  6. Времето за внедряване на проекта по правило не трябва да надвишава една календарна година. Ако проектът е дълъг, тогава етапът с получаване на конкретни резултати трябва да бъде края на текущата половин година или година;

  7. Цифрите на показателите трябва да бъдат специфични (типичните показатели на проектите са посочени в таблица 2);

  8. Постигнатият резултат трябва да бъде измерим (рубли, тонове, дни, часове, метри и т.н.), полезен и може да бъде сравнен с подобни резултати;

  9. Изпълнение на проекта само чрез инструменти на ПС;

  10. Мониторинг на проекта в съответствие със стандартните препоръки за организацията на информационните центрове на обществата.

Таблица 2. Типични показатели за неинвестиционни проекти
Индикатори на проекта Мерна единица
Зареждане на персонала %
Интензивност на труда пъти по труда
Брой на души.
Отклонения от прилагането на стандартите %
Брой подобрения в процеса бр.
Дял на стандартизираните задания в задачата за смени %
Стандарт за контролируемост съотношение
взаимозаменяемост %
Брой PPP на служител, управител бр.
Процент на изпълнение на подадените PPU, покритие на служителите с подобрения %
Икономически ефект Хиляди рубли.
Коефициент на ефективност на цялостното оборудване
Непланирано спиране на оборудването час
Коефициент на автономия на поддръжката
Коефициент на ефективност на потока
Времето на процеса час
Скорост на вземане на решения час
Разходи за услуги Хиляди рубли,%
Разходи за функцията Хиляди рубли,%
Отклонения от установените WIP %
Коефициент на автоматизация на процеса
Дял на ръчния труд %
Стабилност на процеса Случаи на отклонение / ден
Промяна и коригиране случай
Излезте от подходящ %
Загуби от брака Хиляди рубли,%
Коефициент на използване на материалите
Използване (освобождаване) на зони %, Apt. m
Използване на капацитета %
Производство, продажба на продукти Милиони рубли.
Намаляване на себестойността Рубли / единици. От продукти
Други показатели

Автор: Д. Шамин, съветник на Генералния директор на АД "ВНИМАМ"
Източник: Сметки и банки, 2015 г., № 5
етикети: Инвестиционен , инвестиционен проект
Версия для печати
Свързани материали:
Коментари 0
въплъщение