» Статьи » Операционный анализ » Теория Начало » Статии » Оперативен анализ » Теория

Съвременни системи за управление на разходите на предприятието

В съвременните условия, за да се осигури ефективността на дейността на дружеството, е необходимо да се прилага системно ориентиран подход в организацията на управленското счетоводство.

Ефективността на системите за управление на компанията и нейната конкурентоспособност на пазара зависят от ефективността на системата за управление на разходите на предприятието за разходи. Понастоящем са разширени следните системи за управление на разходите:

Стандартни разходи

Преки разходи

Просто-в-време (JIT)

Кайзен цената

Целеви разходи

Сравнителният анализ

Изчисляване на жизнения цикъл (LCC)

Анализ на функционалните разходи (FSA)

Обмислете по-подробно модерните системи за управление на разходите на предприятието.

Стандартно изчисляване на разходите

В началото на 20-ти век, в САЩ, а след това и в Европа, се появи системата за стандартни разходи като метод за предотвратяване на ненужните разходи. Името на системата в широк смисъл означава "цената на цената, предварително зададена". Основателите на тази система са американските икономисти Г. Емерсън, Д. Ч. Harrison, T. Downey, M.H. Жебрак и др.

Специфичността на тази система се крие във факта, че счетоводното отчитане не отразява какво се е случило, а какво трябва да се случи; Това не е същността, която се взема предвид, но дължимите и произтичащите от това отклонения се отразяват отделно. Основните принципи на тази система са следните:

  • Всички разходи, направени при счетоводството, трябва да съответстват на стандартите;
  • Отклоненията, идентифицирани чрез сравняване на реалните разходи със стандартите, трябва да бъдат разделени по причини.

Основната цел на системата е да идентифицира загубите и отклоненията в печалбите на компанията.

В сърцето на системата е предварителната (преди началото на производствения процес) струва. Размерът на разходите през предстоящия период се изчислява въз основа на постигнатото ниво и планираното намаление. Откритите отклонения от установените стандарти за стандартни разходи се анализират, за да се определят причините за тяхното възникване. Това позволява на администрацията да управлява бързо производствените разходи. Точното определяне на отклоненията от установените стандарти за разходи спомага за подобряване на самите стандарти за себестойност.

Предимството на системата за стандартни разходи е бързото откриване и предотвратяване на отрицателни тенденции в процеса на формиране на разходите и печалбите на организацията.

Частичен аналог на тази система за отчитане на разходите във вътрешната практика е нормативният метод за отчитане на разходите. Нейната отличителна черта е, че вътрешният метод е фокусиран само върху производствения процес и не е свързан с неговото изпълнение. Това затруднява определянето на продажните цени.

В хода на по-нататъшното историческо развитие на системите за управление на разходите и печалбата се осъществи интегрирането на системата "Стандартни разходи" и модела за отчитане на разходите по центровете за отговорност. Така че имаше метод "Система във времето" (SIT) (точно във времето), основателите на които бяха R.D. McIlhattan, R.A. Howell, S.R. Soucy.

Преки разходи

Моделът за интензивно развитие на икономическата единица изискваше решаването на стратегически управленски задачи въз основа на ясно разделение на разходите на преки и косвени разходи, основни и режийни, променливи и постоянни, производствени и периодични разходи. В резултат на това през 1936 г., Д. Гарисън създаде Direct Costing Sistem (директна система за отчитане на разходите).

Понастоящем принципите на директната хостинг система са се променили до известна степен. Най-важният принцип на групиране на разходите е зависимостта им от обема на производството (продажбите), т.е. разделяне на разходите на променливи и константи. Разходите за производство са планирани и отчитани само за част от променливите разходи.

Разликата между приходите от продажбата на продукти и променливите разходи е приходът от маржа, който е в основата на процеса на оперативно управление на цените и ценообразуване. С този метод постоянните разходи при изчисляване на производствените разходи не включват директно и не отписват директно, за да се намалят печалбите на организацията.

Просто-в-време (JIT)

Днес производствените компании все повече се съсредоточават върху производството на висококачествен и конкурентен продукт, като в същото време намаляват производствените разходи. Тази стратегия съответства на японската система Just-in-Time (JIT) - Точно във времето.

Системата за управление на разходите JIT се появи в средата на 70-те години. В компанията "Тойота".

Специфичността на метода е, че наличието на запаси се разглежда като отрицателен фактор, който влияе върху маневреността и конкурентоспособността на предприятието, липсата на финансови ресурси.

Методът Just-in-Time предвижда доставката на производствени мощности в малки партиди, практическото премахване на недовършеното производство, свеждането до минимум на обема на инвентара. При прилагане на този метод част от разходите на предприятието от категорията на косвените преминава към категорията на преките.

При условията на прилагане на метода на СЕР, надеждността на изпълнението на поръчките значително се увеличава, тъй като много по-малко време се изразходва за покупката и съхраняването на материалите. Намаляването на цикъла на изпълнение на нарежданията и повишаването на надеждността на изпълнението му също допринасят за значително намаляване на необходимостта от резервен запас и за постигане на по-голяма гъвкавост в производството. Същевременно проблемите с качеството на продуктите лесно се идентифицират и бързо се правят корекции в производствения процес.

Основните предимства на системата Just-in-Time са:

  • Минимизиране на капиталовите инвестиции в материалните запаси и разходите за осигуряване на тяхната безопасност;
  • намаляване на производството и финансовия цикъл на организацията и в резултат на това по-бърза реакция на промените в пазарните условия, увеличаване на оборота на икономическите ресурси;
  • подобряване на качеството на продукцията, продукцията, труда, намаляване на производствените загуби, включително от брак;
  • преходът на част от косвените разходи към категорията на пряко увеличава точността на формирането на първоначалните разходи;
  • Опростява системата за отчитане на производствените разходи, включително процедурата за разпределяне на непреките разходи.

Като дефект на системата Just-in-Time, можете да определите нейната ориентация към дребномащабно (индивидуално) или индивидуално производство. Основата за прилагането на тази система са утвърдени партньорства с доставчици, изпълнители и купувачи. Пропуските в системата за доставки оказват пряко влияние върху ефективността и ефективността на организацията. В резултат насоките за управление са по-ангажирани със сферата на снабдяване.

Разходи въз основа на дейности (ABC)

В резултат на търсенето на по-ефективни инструменти за управление на разходите и печалбите, към функциите на ABC (Activity Based Costing) бе добавен метод за осчетоводяване на разходите. Първоначално методът ABC бе насочен към подобряване на точността на изчисляване на разходите за отделните продукти, но след това с течение на времето се превърна в ефективен модел за управление на бизнеса.

По-специално за този метод, че цялото производство се счита за набор от работни операции, функции. Определянето на списъка и последователността на работа в предприятието се извършва чрез разлагане на сложни работни операции в най-простите компоненти успоредно с изчисляването на потреблението на ресурси.

Пример за изчисление на производствените разходи по метода ABC

Целеви разходи

Родната земя на системата Target Costing (в японски превод - подобрение на малки стъпки) е Япония, в която се е появила през 60-те години. Към днешна дата той се разпространява по целия свят, главно в компании, работещи в иновативни индустрии (автомобилна, инженерна, електроника, компютър, цифрова технология) и в сектора на услугите.

Идеята зад концепцията "Целеви разходи" е проста и революционна в същото време. Японските мениджъри просто се обърнаха към традиционната формула за ценообразуване: Цена + Печалба = Цена , която в тази концепция беше преобразувана в равенство: Цена - Печалба = Цена.

Системата за целево ценообразуване, за разлика от традиционните, включва изчисляването на цената на продукта въз основа на предварително установена продажна цена. Тази цена се определя чрез маркетингови проучвания, т.е. Е всъщност очакваната пазарна цена на продукта или услугата.

Повече подробности за метода: " Метод на ценообразуване на целта ".

За да се определи целевата цена на продуктите (услугите), желаната печалба на организацията се приспада от очакваната пазарна цена. Освен това всички участници в производствения процес - от мениджъра до обикновения работник - работят за проектиране и производство на продукт, съответстващ на целевата себестойност.

Н. Смирнова [6] твърди, че целевото ценообразуване избягва проблемите, свързани с намаляването на качеството на продуктите и тяхната потребителска стойност за купувача в контекста на стратегията за намаляване на разходите и разходите.

Кайзен цената

Пряко продължаване и неразделна част от "Target-korononga" е цената на Kaizen - система за непрекъснат оперативен контрол върху нивото на разходите, малки подобрения, водещи в крайна сметка до великолепните резултати. В същото време и двете системи имат една и съща задача: постигане на целевата себестойност.

Тази задача обаче се реализира в първия случай (целеви разходи) на етапа на проектиране на нов продукт, във втория (kaizen-costing) - на етапа на производство.

Разликата между прогнозната цена и целевата цена трябва да бъде сведена до минимум на етапа на проектиране на продукта, за който е направен анализ на разходите за отклонение (анализ на въздействието на всяка позиция върху разходите върху продукта) и търсенето на възможности за намаляване на разходите.

Ако на етапа на проектирането разликата между изчислената и целевата цена не е по-голяма от 5%, тогава се взема решение за започване на производството на такъв продукт с очакванията, че това несъответствие ще бъде отстранено в производствения процес чрез "kaizen-кости". Намаляването на разликата между прогнозната и целевата цена се нарича kaizen задача, която засяга целия персонал на организацията: от производителите до мениджърите. Тя се поставя на нивото на всеки продукт и на нивото на предприятието като цяло.

Сравнителният анализ

Методът за сравнение с най-добрите показатели на конкурентите (Benchmarking) е да се идентифицират закъсненията в ключовите позиции в производството на предприятието в сравнение с най-добрите налични аналози на пазара, както и да се идентифицират причините за тези изостанали задачи, да се намерят възможности за постигане на характеристиките и показателите за качество на най-добрите образци. Основата за използването на тази методология е задължителната наличност на сравнителна база данни, която е свързана с определени трудности, като се имат предвид реалностите на конкуренцията [1].

Този метод има следните разновидности:

Най-добри практики - сравнение на ефективността на дейността на компанията с лидерите на световното производство в различните видове икономическа дейност, за да се намери най-добрата практика на работа;

Най-добър в класа - сравнение на фирмата с водещите конкуренти в този вид икономическа дейност;

Най-доброто от най-доброто - сравнение на отделните вътрешни процеси с представянето на най-добрите фирми.

Проблемите при прилагането на метода на бенчмаркинг станаха особено важни в условията на силна конкуренция и развитието на конкурентно бизнес разузнаване. Работата на много чуждестранни и местни учени, по-специално О.В. Alekseeva, I.M. Volkova, Yu.P. Voronova [2], D.A. Voloshin, I.N. Иванова [3], О.Е. Николаева, Т.В. Шишкови и други.

Методът на бенчмаркинг, присъщ на първоначалния анализ на вътрешната среда на компанията, идентифициране на пречките в управлението, производството, търговските процеси и намирането на най-добрите практики за "преодоляване на" слабостите в конкурентите и представителите на свързани икономически дейности [4].

Като обекти за анализ и сравнение, производствени процеси, иновационни дейности, технически решения, система за мотивация за работа и др. Могат да действат. Индикаторите, характеризиращи дейността на организацията и нейните конкуренти, включват разходи, цена, печалба, рентабилност и др. По-целесъобразно е да се сравняват факторите на обектите - обектите на стратегическия контрол и управление: разходи, цена, цена, качество на продуктите и т.н.

Изчисляване на жизнения цикъл (LCC)

Концепцията за изчисляване на жизнения цикъл (ЦК) е да се определят разходите за пълен жизнен цикъл на продукта: от проектирането до извеждането от експлоатация.

Живият цикъл е концепция, според която икономическите ползи, които представляват материални активи, имат свой собствен период на съществуване.

Най-важният принцип на този метод е прогнозата и управлението на разходите за производството на продукта на етапа на неговия дизайн [1].

Началото на жизнения цикъл е моментът, когато възниква възможността да се използва икономическото благо, за да се отговори на нуждите. Краят на жизнения цикъл е моментът на изчерпване на полезността, пълното потребление на икономически ползи. Същевременно се отличава жизненият цикъл на продукт, проект, организация [5].

Основните предпоставки за възникването на тази методология са: намаляване на жизнения цикъл на продуктите, увеличаване на разходите за подготовка на производството и началото на пускането на продуктите, почти пълно дефиниране на финансовите показатели (разходи и приходи) на етапа на проектиране.

При този метод необходимия елемент на класифициране на разходите е тяхното групиране на етапи от жизнения цикъл:

  • Етапа на разработване на нов продукт;
  • Етапът на пускане на продукта на пазара (изпълнение);
  • етап на растеж;
  • етап на зрялост;
  • етап на упадък.

Етапите на жизнения цикъл на продукта са специфични и налагат отпечатък върху процеса на формиране на разходи и печалби. Изследва се влиянието на етапите от жизнения цикъл на продукта върху нивото на разходите, техния състав, структура, предназначение, степен на ефективност.

Планирането по отношение на етапите от жизнения цикъл на продукта ви позволява да прогнозирате по-точно основните операции и съответните им разходи.

Анализ на функционалните разходи (FSA)

Един от най-често използваните методи при вземането на решения относно управлението на разходите е функционалният и анализ на разходите (FSA), който има за цел да сведе до минимум разходите, като същевременно запази показателите за качество и параметрите за обозначаване на продукта [1].

Анализът на функционалната стойност е метод за системно изследване на обект (продукт, процес, организационна структура), насочен към повишаване на ефективността от използване на материални и трудови ресурси [7].

Елементът на FSA е анализът на разходите въз основа на стойността на потребителя, чиято цел е икономическата обосновка на разходите за функциите на обекта, т.е. Оптимизиране на връзката между потребителските свойства на обекта и разходите за неговото развитие.

Литература:
  1. Абдукаримов ИТ, Абдукаримова LG Оценка и анализ на производствените разходи и тяхната роля в ефективното управление на предприемаческите дейности. // Финанси: планиране, управление, контрол. № 4.
  2. Voronov Yu.P. Бенчмаркинг в конкурентно разузнаване. / / Разузнавателни технологии за бизнеса.
  3. Иванов ИН, Фукова Д.Юн. Конкурентен анализ. Benchmarking // Икономически анализ: теория и практика, 2009. №22.
  4. Lapusta M.G. Конкурентен анализ на индустрията и ключови фактори за успех .
  5. Rumyantseva E.E. Нова икономическа енциклопедия: 4-та издание. М.: ИНФРА-М, 2011.
  6. Смирнова Н. Target-costing ви позволява да управлявате себестойността // Консултант. № 7.
  7. Sheremet A.D. Теория на икономическия анализ: Учебник. М.: INFRA-M, 2008.
  8. Usatova L.V. Организиране на модерно управленско счетоводство в промишлено предприятие с прилагане на чуждестранни методи за счетоводно отчитане на разходите // Управленско счетоводство. № 7.
етикети: Стандартни разходи , Целево ценообразуване , Преки разходи , Кайзенска цена , Just-in-Time , Benchmarking , FSA , Коефициент на жизнения цикъл
Версия для печати
Свързани материали:
Коментари 0
въплъщение